Por:
Alexandre Freire
“A maioria das estratégias falha porque não é bem
executada”, disse Larry Bossidy, ex-presidente da Honeywell. Já a revista
Fortune publicou a seguinte frase: “Menos de 10% das estratégias efetivamente
formuladas são efetivamente executadas”.
É sobre o elo entre o planejamento e execução que
jaz o sucesso de qualquer projeto. Um estudo conduzido pela empresa de
consultoria Ernst & Young, Measures That Matter, (Ernst & Young LLP,
1998), revelou os fatores não-financeiros que influenciam a avaliação dos
acionistas em relação a seus investimentos em empresas:
1.
Execução da estratégia
2.
Credibilidade dos executivos
3.
Qualidade da estratégia
4.
Inovação (novos produtos)
5.
Atração de pessoas talentosas
6. Market
share
Este estudo mostra claramente a importância da
qualidade da gestão no que se refere à execução das estratégias. Porém,
independentemente do país, a ênfase dada pelos gestores de empresas tem sido em
planejamento. Mas é na execução que os problemas, obstáculos e desafios
realmente acontecem. Fazer acontecer é o grande gargalo das empresas, e por que
não dizer, dos projetos.
Contexto
– Normalmente, falamos em planejamento estratégico,
administração estratégica, balanced scorecard , e tudo que possamos utilizar
que nos ajude a criar a estratégia certa. A questão é que não basta ter a
estratégia certa. A menos que as grandes idéias sejam traduzidas em passos
concretos de ação, a estratégia será inútil. Quando olhamos para o ano que
passou, e identificamos os maus resultados, as pessoas tendem a culpar a
estratégia. Cuidado! O problema pode estar na execução. Para fazer acontecer,
significa, antes de tudo, atentar para alguns pontos:
1. Buscar
comprometimento interno
2. Ter as
pessoas certas nos lugares certos
3.
Recompensar quem faz
4. Ter
disciplina
5. Buscar
comprometimento interno
Para fazer acontecer, o plano estratégico da
empresa deve ser elaborado e pertencer àqueles que vão executá-lo, isto é, o
pessoal de linha. Afinal, eles estão na ponta, conhecem o ambiente e as
habilidades da empresa. Eles estão no centro das operações e do mercado.
Poder x
motivação
– Quem já trabalhou com um chefe dotado de
personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, inexpressivo e
irrelevante. O chefe gera medo, o líder gera respeito. O poder, caros amigos,
não está mais nas mãos dos que centralizam a informação. O poder está nas mãos
daqueles que as descentralizam e, acima de tudo, disseminam o conhecimento
durante o processo de planejamento e execução. Será que um participante da
equipe consegue sentir-se motivado ao mesmo tempo em que se sente secundário no
projeto?
Eis uma tarefa importante para o líder consciente:
fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e não para ele. Isso
ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho. Isso
mantém o moral da equipe em alta. Infelizmente, nas organizações brasileiras,
temos poucos exemplos de líderes natos.
Temos mesmo são exemplos de chefes, que ainda
perduram em posições de comando porque ou são donos do empreendimento ou ainda
não tiveram concorrência à altura. James Hunter, autor do livro O monge e o
executivo, diz: “Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se tornem o melhor
que puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos
também demonstrar que nós, como líderes, estaremos também empenhados em crescer
e nos tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão,
investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele
pretende conseguir do grupo”.
Um bom processo de planejamento é uma das melhores
formas de ensinar seu pessoal sobre com executar, e de comprometê-los com a
execução. O papel do líder é indispensável neste momento. Mas cuidado com as
reuniões: elas podem se tornar um inimigo do projeto. Estudos revelam que
metade de todo o tempo gasto em reuniões é simplesmente improdutivo! Esquecemos
de que o tempo é o único insumo empresarial do mundo que não há como recuperar.
Ter as pessoas certas nos lugares certos
– Para fazer acontecer, precisamos de pessoas
certas nos lugares certos. O erro principal é cometido quando nos cercamos de
pessoas chamadas “gente boa”, aquelas que sempre concordam conosco, pensam
exatamente como nós e seguem nosso modelo de agir corretamente.
As pessoas certas são aquelas que desafiam, de
maneira positiva, os processos, o modus operandi e são melhores que nós mesmos
em determinadas áreas. Os lugares certos serão determinados pela sua capacidade
de identificar as competências e atitudes de cada pessoa em relação às
necessidades de cada estratégia a ser executada. Achar a personalidade de um
candidato em sintonia com a cultura da empresa é a chave para satisfazer
clientes, aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade. Esta regra
funciona na hora da escolha da equipe do projeto.
Conhecimento técnico se adquire com o tempo, mas a
atitude vem de berço. Fernando Tigre, ex-presidente da Kaiser, disse uma vez:
“Certas vezes, somos chamados a escolher entre nossos valores e poder, dinheiro
e outras tentações. Meu conselho: sempre opte pelos valores. Ao longo da vida e
da carreira, você é reconhecido por eles. Sirva de exemplo para os seus
funcionários”.
Sugiro um novo paradigma para contratação de
funcionários ou para formação de equipes de projetos: a busca pela atitude!
Enquanto muitas empresas ainda buscam um currículo vistoso, um número crescente
de organizações tem priorizado a atitude do candidato. Imagine-se em uma fila
de check in de uma empresa aérea… Responda o que realmente conta neste momento:
1) Se a atendente é formada em Harvard? ou
2) Se ela é simpática, atenciosa, eficiente e só
falta lhe carregar até a sua poltrona dentro do avião?
Hal Rosenbluth, presidente da agência de viagens
Rosenbluth International, disse uma vez: “Não estamos em busca de habilidades
técnicas, mas de pessoas simpáticas. Podemos treiná-las para fazer algo
técnico, mas não podemos torná-las agradáveis”.
Já a Southwest Airlines, diz: “A contratação começa
pela busca de pessoas com boa atitude – é o que procuramos: pessoas que gostem
de servir os outros”.
Vejam que em ambas as empresas, com faturamento de
bilhões de dólares e referências em alto desempenho, as pessoas são vistas como
meios de produção, e não mais como recursos de produção. Um ótimo vendedor não
necessariamente se dará bem como gerente de vendas! Toda organização precisa
das pessoas certas nos lugares certos. Se a pessoa for adequada ao cargo, ela
crescerá e tomará decisões cada vez melhores à medida que apreciar o trabalho e
seus resultados.
Assim, você ajuda a criar a cultura da execução.
Não é a capacitação técnica em si que garantirá o sucesso da execução do
projeto. Não é o inglês fluente sozinho que fará com que a estratégia bem
pensada pela gerência saia do papel para a realidade. Nem mesmo as habilidades
e competências diferenciadas de um grupo de pessoas serão suficientes para
levar a cabo o projeto escolhido pela alta direção da organização. As pessoas
certas são aquelas que apresentam atitudes e competências adequadas ao lugar onde
elas estarão desempenhando suas atividades. Quanto mais próximos do cliente
final as pessoas estiverem, mais importante se torna a questão da atitude.
Basta observar que as reclamações de clientes ou
conflitos internos nas empresas acontecem em função de relacionamento, e não
necessariamente em razão da incompetência técnica. A execução de um
planejamento deve ser simples. Nada de complicar o óbvio! Se seu projeto exige
uma pessoa com senso de humor, como no caso de uma campanha de publicidade,
para que exigir espanhol fluente da equipe?
Recompensar quem faz
– Em terceiro, temos que recompensar quem faz.
Parece óbvio, mas não é. Muitos de nós não distinguimos entre aqueles que
atingem resultados dos que não atingem, ou seja, os que fazem acontecer e os que
não fazem. Falta firmeza emocional de nossa parte para recompensar somente os
primeiros. Mantemos os que são apenas razoáveis, recompensando todos da mesma
forma. Assim, não criamos uma cultura de execução. Para gerar uma cultura
corporativa empreendedora, com alma executora, almeja-se que funcionários e
departamentos se tornem integrados e parceiros, gozando de autonomia e
independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado. Existem
hoje muitas organizações simplesmente iguais, com funcionários iguais, com
personalidades, currículos e experiências iguais, gerando idéias e pensamentos
iguais, produzindo resultados iguais, em formas iguais, com qualidade e preços
iguais. No final, o resultado não poderia ser outra coisa a não ser termos empresas
iguais.
Resultado: Com raras exceções, a maioria dos
produtos está se tornando commodity. Saber como ganhar dinheiro é uma coisa,
mas existe outra igualmente importante: realizar as tarefas, executar o
planejado e fazer as coisas acontecerem. Todo líder de projeto ou de uma
organização sabe que no mundo dos negócios não existe linha de chegada. Eles
sabem que devem apresentar bons resultados dia após dia, de forma incansável,
ao longo de sua vida profissional. Alcançar resultados é o que dá energia a uma
empresa. Você pode ter todas as prioridades definidas para seu projeto. Mas,
como na prática você vai conseguir com que o trabalho seja feito? A menos que
você seja um super-homem, uma supermulher ou um grande centralizador, não
conseguirá executar todas as tarefas sozinho. Você certamente vai precisar do
auxílio de outras pessoas para fazer acontecer e executar todo o trabalho.
Líder de negócios x líder de pessoas
– Seja como presidente, diretor, gerente, como
supervisor ou líder de projeto, você precisa ser um líder de negócio – e, acima
de tudo, um líder de pessoas. Um líder de negócio sabe o que fazer. Um líder de
pessoas vai além: sabe estimular os esforços da equipe, sabe “puxar” e expandir
a capacidade delas e alinhar esses esforços para atingir os resultados
esperados no planejamento.
A Southwest Airlines, empresa de aviação civil
americana, tem uma política clara para contratar as pessoas certas para os
lugares certos. A empresa não mantém os funcionários que não se adaptam à sua
cultura. Isso é um elemento central, pois, do contrário, eles se transformam
num câncer dentro da organização. Se forem contra tudo aquilo em que a
organização acredita, apóia e defende, o resultado é que acabarão infectando
outros funcionários. E embora seja uma coisa dura de se fazer, o fato é que
deixá-lo ir embora é um favor a ele mesmo, pois poderá ir para um lugar onde se
sinta mais feliz e adequado.
O Grupo Algar, de Uberlândia, lançou um programa
chamado Cultura Comercial. O objetivo é fazer com que todos os executivos
fiquem de olho nas oportunidades que porventura apareçam para vender os
serviços das 17 empresas do grupo. Outro objetivo do programa é fazer com que
os funcionários, independentemente da patente, fiquem de olho em possíveis
falhas ou oportunidades de negócios. Mesmo que os serviços, as falhas e/ou
oportunidades não estejam dentro de sua área de atuação ou empresa. Aqueles que
fazem acontecer, ou seja, prospectam oportunidades ou ficam de olho em falhas
que acontecem nos clientes, ganham bônus. Aqueles que ficam à margem do
programa, ou seja, não se envolvem ou executam estas atividades ficam sem o
bônus.
Enfim, um dado triste, que talvez ajude a explicar
porque 9 em 10 companhias falham na implementação da estratégia: mais de 75%
das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração à
estratégia.
Ter disciplina
– Por último, temos que ter disciplina. Disciplina
para levar adiante o que foi decidido no plano, ser realista com todos, mesmo
que isto doa, terminar aquilo que se iniciou e rediscutir aquilo que possa ter
mudado por forças externas ao projeto. Ater-se ao planejado não significa
fechar os olhos às mudanças que acontecem no macro-ambiente. Ajustar o plano às
alterações políticas, econômicas, tecnológicas e sociais é um pré-requisito
para o sucesso da execução.
O que queremos dizer com disciplina é não se dobrar
aos obstáculos inerentes a qualquer implementação de projeto ou plano
estratégico. A vaidade, as barreiras psicológicas, a zona de conforto e a
insegurança são alguns dos vilões que atrapalham a disciplina da execução. A
vaidade é o pior inimigo na construção de equipes e resultados. O “eu”
normalmente sobrepõe-se ao “nós”. A equipe então “amolece”, fazendo apenas
aquilo que lhe cobram, sem esforço extra ou convicção. Ficam letárgicos e
parados. As barreiras psicológicas têm relação com a falta de coragem para
dizer não, mesmo quando todo mundo ao seu redor deseja ouvir um sim. A zona de
conforto é a fusão da vaidade com as barreiras psicológicas. Ou seja, melhor
não mudar, pois estava dando certo assim até hoje, e afinal de contas, os
custos em termos de relacionamentos com subordinados, pares e direção podem ser
altos demais para eu sustentar. A insegurança é o risco que não queremos
correr. Enquanto o risco estava no papel, tudo bem. Agora que tenho que me dar
com ele na vida real, vacilo. Ajo como se fosse uma avestruz: enfio a cabeça no
buraco esperando que o problema passe.
Um presidente de uma empresa, foi, no passado,
visto como um destruidor e autocrata. Sua fama era de ser desumano a ponto de
demitir 100.000 funcionários e vender parte da empresa. Hoje, este mesmo homem,
antes de se aposentar, deixou esta mesma empresa com um saldo positivo de
empregos da ordem de 315.000, vendas de 156 bilhões de dólares e multiplicou por
26 o valor de mercado da empresa.
Seu nome: Jack Welch. Provavelmente o melhor
executor de projetos do mundo. Enfim, fazer acontecer, é parte da estratégia,
não uma função isolada da gestão de projetos. Estratégia é 30% do sucesso.
Setenta por cento é execução. Faça a seguinte pergunta a você mesmo: “Na minha
empresa, o problema está na estratégia ou na execução?” Pense nisto!
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