Texto enviado por Pedro Tiago de Jesus Oliveira - Eng°Químico da Fábrica Química Petróleo e Derivados em 19/09/12.
GESTÃO DA PRODUÇÃO – PCP
Introdução ao Planejamento e Controle
da Produção
Uma das maiores dificuldades para o desempenho da função
PCP refere-se a relacionamentos. Por administrar informações de diversas áreas,
o PCP está em constante processo de negociação com os diferentes agentes dentro
do processo produtivo. O PCP é o representante da área de vendas dentro da
fábrica, é ele quem sabe das prioridades e prazos de entrega dos produtos aos
clientes e faz a programação de modo que atenda a esse objetivo. No entanto, os
interesses são antagônicos, enquanto a Produção quer uma programação estável e
antecipada de grandes lotes, Vendas querem maior flexibilidade e diversidade
para atender as constantes mudanças no mercado. Como manter níveis de produção
estáveis se a demanda é totalmente instável? Talvez algum dia alguém queira
responder a essa questão, ainda mais quando se trata de administrar recursos
escassos. O PCP precisa ponderar esses diferentes interesses fazendo com que a
produção atenda ao planejamento, otimizando ao máximo os recursos sem deixar de
atender ao cliente.
Em virtude do aumento crescente no grau
de exigências do mercado consumidor e também no nível de competitividade do
comércio interno e externo e devido a outros fatores, a única forma de
sobrevivência para as mesmas é procurar atingir um melhor desempenho global,
especialmente no que se refere a variáveis como: qualidade, custo e
flexibilidade. Procurando sempre obter uma vantagem competitiva em relação aos
concorrentes, tornar-se atraente para os consumidores.
Com
foco neste objetivo, faz-se necessário um processo de redescoberta da
manufatura, como meio de se obter a vantagem competitiva pretendida em relação
aos concorrentes, fazendo surgir novas formas de se gerenciar a produção e contribuindo
de forma direta para o sucesso de toda organização.
Ao
se encontrar novas formar ou novas filosofias de gerir a produção, voltadas
para realidade de cada organização, certamente haverá uma vantagem competitiva
para as organizações.
Uma
maneira de se identificar de que forma estes novos sistemas de gestão da
produção são aplicados e quais são suas principais características, é
estudá-los através das atividades de planejamento e controle da produção - PCP.
Estas atividades foram escolhidas devido a sua ligação direta com a Gerência de
Produção, tanto no longo prazo quanto no médio prazo, e por seu interfaceamento
com outras áreas do sistema de manufatura, tais como: Comercial,
Administrativo, Gerência de Produto e Produção (Chão-de-fábrica).
De
forma geral, as organizações se preocupam em melhorar sempre o desempenho dos
processos de manufatura e estão cientes da necessidade de integração de seus
sistemas, de maneira que o processo de produção esteja integrado em si mesmo e
com outras funções da empresa, evitando que surjam barreiras entre os
departamentos. O objetivo da integração é tornar o acesso à informação rápido e
seguro, com o intuito de agilizar o processo de tomada de decisões. Esta
integração pode ser feita através de sistemas de comunicação e da utilização de
tecnologias específicas.
A
adoção de novas tecnologias e sistemas de produção tem sido muitas vezes
analisadas e decididas apenas sob uma ótica operacional e de curto prazo, não
sendo consideradas suas implicações no que se refere a questões estratégicas
dentro da organização. É necessário considerar que as decisões sobre a
manufatura devem necessariamente estar integradas com as decisões estratégicas
da organização, significando dizer que a organização deve definir claramente
como vai inserir seus produtos no mercado e de que forma pretende alcançar uma
vantagem competitiva visando obter um grau de diferenciação em relação aos seus
concorrentes.
Surge,
portanto, o conceito de Estratégia da Manufatura, através da qual as decisões a
respeito do projeto e implementação de um sistema de planejamento e controle da
produção passam a serem vistas sob uma ótica estratégica.
Especificamente
no Brasil, algumas empresas vêm dedicando esforços para se adequar a esta nova
realidade competitiva, procurando modernizar seus sistemas de produção e a
qualidade dos seus produtos/serviços. Contudo, ainda são restritas as
informações a respeito da difusão dessas novas técnicas de gerenciamento da
manufatura e de que forma as empresas estão procurando modernizar seus sistemas
organizacionais, como meio de se enquadrarem ao ambiente competitivo
predominante no mercado atual.
A NOVA REALIDADE COMPETITIVA
O
conceito de Estratégia da Manufatura é relativamente recente e é frequentemente
atribuída ao trabalho de Skinner (1969). Este conceito tem sido quase que
exclusivamente, tratado dentro das escolas de administração de empresas. Para
Algumas definições para Estratégia de
Produção:
·
"Uma
Estratégia de Produção é um conjunto de planos e políticas através dos quais a
companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para
a produção e venda de produtos para um particular conjunto de
consumidores"
- "Uma
Estratégia de Produção consiste num padrão de decisão nas principais áreas
de operações de manufatura".
Nos
últimos anos, poucas áreas dentro da administração de empresas mudaram tanto
como a administração da produção. Principalmente, no mundo ocidental, existe
hoje um movimento crescente de revalorização do papel da produção no
atendimento dos objetivos estratégicos das empresas e podem ser classificadas
em três categorias principais:
·
Uma crescente pressão por competitividade
que os mercados regionais e mundiais têm demandado das empresas, com a queda de
barreiras protecionistas e o surgimento de novos concorrentes a nível mundial;
·
O potencial competitivo que representa o
recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestão de
manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os
sistemas flexíveis de manufatura;
·
O melhor entendimento do papel estratégico
que a produção pode e deve ter no atendimento dos objetivos globais das
empresas.
OBS:
O sucesso alcançado pelas empresas
japonesas, na conquista de mercados antes dominados pelas empresas ocidentais
(Americanas), foi obtido pela alta qualidade e baixos preços de seus produtos,
conseguidos através de uma excelência na Produção (manufatura). A manufatura,
utilizada como arma competitiva, proporcionou aos produtos japoneses a
conquista de mercados, devido a sua superior qualidade e confiabilidade, assim
como a sua melhor resposta às necessidades e oportunidades do mercado.
A
produção tem influência direta sobre os aspectos do desempenho competitivo,
como confecção de produtos sem erros, entregas confiáveis e rápidas ao
consumidor, habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados,
oferecimento de uma variedade de produtos para satisfazer a exigências dos
consumidores. Por isso, a manufatura passa a ser considerada como um setor que,
como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva sustentada
através da excelência em suas práticas.
Fatores Causadores das Mudanças
Os principais motivos, pelos quais as
empresas ocidentais perderam capacidade de competitividade e foram superadas
por empresas de países com menor tradição industrial, podem ser resumidos, nos
seguintes pontos:
·
Excessiva especialização de funções, o que
acabou dificultando a comunicação e a integração rápida e eficaz entre os
setores de uma organização;
·
Os gestores administradores ocidentais
estavam mais preocupados com assuntos relacionados aos setores de marketing e
finanças do que com questões tecnológicas, próprias do setor de produção. Isto
levou também a que fossem tomadas decisões baseadas em considerações de curto
prazo, que trouxessem resultados rápidos (investir em publicidade e promoções),
do que em decisões relacionadas a melhorias estruturais e infra-estruturais,
cujos resultados só apareceriam no longo prazo;
·
As organizações não deram importância às
mudanças ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar maior qualidade e
variedade de produtos, e também não apresentaram alternativas em como a
manufatura deveria mudar para atender a estas necessidades.
Surge então, a necessidade de mudanças,
devido ao fato de que as modernas empresas industriais estão enfrentando, nos
últimos anos, uma série de desafios impostos pelo mercado, onde a competição
torna-se cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas que não se
adaptarem às novas premissas, perderão mercado, não se tornarão competitivas e
terão sua própria sobrevivência ameaçada.
Por
este motivo, procurou-se analisar quais são os fatores que provocaram estas
mudanças, e que estratégia deve ser tomada para se adaptar a esta nova
realidade competitiva.
Dentre os principais fatores causadores
destas mudanças, pode-se citar como os mais importantes:
·
Consumidores exigentes (infiéis);
·
Concorrência direta e indireta (comércio
eletrônico);
·
Desenvolvimento tecnológico e queda da reserva de mercado;
Os
consumidores passaram a exigir produtos com alta qualidade e a preços baixos,
além de exigirem produtos e serviços adaptados às suas necessidades específicas
e peculiares.
Com
a globalização da economia, as empresas enfrentam um número maior de concorrentes,
cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou serviços no mercado,
renovados rapidamente, com alta qualidade e a baixo custo. A grande
concorrência entre as empresas modificou o mercado, em virtude das mudanças
constantes, ou seja, em um determinado momento ela é regida pela demanda, em
outra regida pela oferta.
Além
disso, o desenvolvimento tecnológico fez com que surgissem novos equipamentos,
novos materiais e processos produtivos, provocando um aumento nas
possibilidades de desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de novas
tecnologias de processo possibilita a redução dos tempos de projetos até a
produção final, reduzindo o tempo do pedido até a entrega, além da melhoria na
qualidade dos produtos; Estes fatores, descritos acima, impõem às organizações
novas condições de operação aos sistemas de produção, para que às mesmas possam
continuar competindo no mercado.
Competitividade com Qualidade de
Produção
A qualidade exerce um papel relevante
dentro do contexto das empresas modernas e tem contribuído destacadamente para
o ganho de vantagem competitiva. A gestão da qualidade total, dentro da
empresa, significa atender as necessidades e expectativas dos clientes,
garantindo um produto livre de falhas. A qualidade deve ser incorporada a
cultura do sistema de manufatura, buscando sempre o aperfeiçoamento do processo
produtivo. Naturalmente, esse é um processo longo, porém mais do que técnicas é
preciso conscientizar cada funcionário sobre a importância da excelência da
qualidade em cada tarefa realizada. Hoje é largamente aceito que os programas
de qualidade total deveriam enfatizar fundamentalmente às pessoas, pois sem uma
força de trabalho comprometida e treinada, a qualidade total não pode acontecer
de forma sustentada, mesmo com bons sistemas de informação para a qualidade.
Uma
prioridade competitiva baseada em custos
significa entregar o produto ao cliente com preço menor que o do concorrente.
Uma produção com qualidade e baixo custo será sempre importante, pois além de
implicar em produzir a preços mais baixos, aumentando a competitividade, também
pode aumentar diretamente as margens de contribuição da operação. No entanto,
pode tornar-se perigoso a noção de que uma boa indústria é uma indústria com
baixos custos, se junto com essa atitude, a mesma sacrificar outras prioridades
competitivas como: flexibilidade, novos projetos, satisfação do cliente
interno, etc.
Porém, deve-se considerar a “Flexibilidade” como
sendo uma ação de estratégia, pois ela representa a
capacidade do sistema de produção responder eficazmente a mudanças não
planejadas. Estas mudanças tanto podem ocorrer na demanda por produtos, no
fornecimento de insumos, como no processo produtivo propriamente dito.
Para
estar preparado para estas mudanças, o sistema de produção deve desenvolver
cinco tipos de flexibilidade:
·
Flexibilidade de novos produtos: habilidade
de incluir ou alterar produtos;
·
Flexibilidade de mix: habilidade de produzir
determinado subconjunto da linha de produtos em determinado intervalo de tempo;
·
Flexibilidade de volumes: habilidade de
alterar os níveis agregados de produção de forma eficaz;
·
Flexibilidade de entrega: habilidade de
alterar as datas de entrega dos pedidos.
Segundo
alguns estudiosos, a flexibilidade é alcançada através da redução dos tempos de
preparação de máquinas, treinamento de funcionários, eficiente layout de
equipamentos, mão-de-obra motivada, etc.
No
caso específico da mão-de-obra, ela abrange tanto o nível administrativo quanto
o chão-de-fábrica. A nível administrativo é interessante desenvolver uma visão
global dos processos da empresa através de rodízios de cargos, porém deve-se
levar em consideração aptidão profissional de cada indivíduo. A nível dos
operários é interessante a sua qualificação na operação de vários equipamentos,
programação de máquinas CNC, controle da qualidade e resolução de problemas.
A
nova realidade competitiva não permite barreiras entre os departamentos. Isto
pode ser feito utilizando-se da tecnologia como ferramenta para a integração e
implantando-se sistemas de comunicação.
Os
sistemas de informações desempenham um importante papel na coordenação e no
compartilhamento de informações entre setores, permitindo a viabilidade de um
fluxo rápido e atualizado das informações dentro do sistema de manufatura.
Através dos sistemas de informações agiliza-se o processo de tomada de decisões
nos diversos níveis da organização, melhorando o desempenho e a sua
competitividade.
Produção:
Devido
ao sucesso alcançado no Oriente e em algumas empresas inovadoras ocidentais
(XEROX, IBM, GM, HP,etc.) na implantação da filosofia JIT, diversos autores tem
procurado disseminar os conceitos fundamentais da nova filosofia, passando a
tratar esta estratégia de ação empresarial de forma unificada e abrangente para
todas as áreas da empresa. Começaram a surgir definições mais homogêneas sobre
o que é a filosofia JIT, através das quais pode-se definir uma série de
princípios que orientam o assunto.
Podemos
dizer que o sistema Just-In-Time (JIT) é mais do que um conjunto de técnicas,
sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de
produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
Ou
que a filosofia JIT se constitui em uma estratégia de competição industrial,
objetivando fundamentalmente dar uma resposta rápida às flutuações do mercado
(orientado para o consumidor), associando a isto um elevado padrão de qualidade
e custos reduzidos dos produtos.
Baseados
nestas definições pode-se dizer que a filosofia JIT tem como objetivo
fundamental a melhoria contínua do processo de manufatura, garantindo a
qualidade dos produtos e serviços de uma empresa, através do envolvimento das
pessoas, buscando a simplicidade nos processos, eliminação dos desperdícios,
garantindo a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes.
De
maneira geral, estas definições convergem para os seguintes princípios básicos,
que constituem a filosofia JIT:
- Eliminação de
desperdícios;
- Melhoria
contínua;
- Envolvimento
total das pessoas;
- Flexibilidade;
- Simplicidade de
métodos e processos;
- Qualidade
total.
- Eliminação de
desperdícios :
Alguns
autores definem a filosofia JIT com um sistema de manufatura cujo objetivo é
otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios.Portanto, é importante identificar as sete categorias de
desperdícios, que são:
1.
Superprodução:
consiste-se em fabricar mais produtos que o necessário, produzindo
antecipadamente à demanda, para o caso dos produtos serem requisitados no
futuro. Os motivos usuais para isto são : altos tempos de preparação de
equipamentos, induzindo à produção de grandes lotes; incerteza da ocorrência de
problemas de produção e qualidade; falta de coordenação entre as necessidades
(demanda) e a produção em termos de quantidades e momentos. A filosofia JIT
determina que se produza somente o que é necessário no momento, evitando a
formação de estoques.
2.
Espera:
refere-se ao material que está esperando para ser processado, formando filas
que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. A sincronização
do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção contribuem para a
eliminação deste tipo de desperdício, além de focalizar a atenção no fluxo de
materiais e não nas taxas de uso dos equipamentos.
3.
Transporte:
encaradas como desperdício de tempo e recursos, as atividades de transporte e
movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da elaboração
de um arranjo físico adequado, diminuindo as distâncias a serem percorridas.
4.
Estoques:
os estoques significam desperdício de investimento e espaço, além de
acobertarem os problemas de produção que resultam em baixa qualidade e baixa
produtividade. A redução dos estoques deve ser feita através da eliminação das
causas geradoras da necessidade de manter estoques.
5.
Processamento:
Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto deve ser eliminado,
portanto deve-se utilizar metodologias de engenharia e análise de valor, buscando
a simplificação, redução do número de componentes ou operações necessárias para
produzir determinado produto.
6.
Movimento: a
economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao
processo produtivo. Este desperdício é combatido aplicando-se as metodologias
de estudo de métodos e estudo do trabalho, visando alcançar economia e
consistência nos movimentos.
7.
Produção de produtos defeituosos:
produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, disponibilidade
de mão-de-obra e equipamentos, movimentação, armazenagem e inspeção de produtos
defeituosos. A filosofia JIT, baseia-se na concepção de que os defeitos não
devem ser aceitos e não devem ser gerados. O processo produtivo deve ser
desenvolvido de maneira que previna a ocorrência de defeitos.
Qualidade Total:
O
princípio de qualidade total da filosofia JIT é o mais abrangente possível, com
ênfase no Controle de Qualidade Total (TQC), visando concentrar esforços em
todos os setores da empresa, iniciando no projeto do produto, passando pelos
fornecedores, difundindo-se por todo o processo de produção e atingindo os
clientes, medindo sua satisfação em adquirir o produto, como principal forma de
avaliação de sucesso.
Ao
se projetar os produtos, a ênfase na qualidade total deve levar os engenheiros
a estabelecerem o processo produtivo de maneira que sempre saiam produtos
dentro dos padrões aceitáveis de qualidade. No que diz respeito à produção, os
esforços são concentrados na eliminação de todas as fontes possíveis de defeitos
nos processos de fabricação e, em consequência, dos produtos destes processos.
Na escolha de fornecedores, deve-se alterar os critérios de seleção por
preço-prazo-qualidade para qualidade-prazo-preço, para que se possa trabalhar
dentro dos princípios estabelecidos.
Em
termos organizacionais, o princípio de qualidade total conduz a um
redirecionamento nas atividades do departamento de controle de qualidade,
diminuindo a importância da inspeção e aumentando a ênfase no sentido da
prevenção e treinamento.
O Sistema Jus In Time
Algumas das principais características
do sistema de produção JIT, que retratam os aspectos da filosofia JIT e como
estes se diferenciam das abordagens tradicionais de administração da produção,
são:
- Um
sistema JIT apresenta a características de "puxar" a produção ao
longo do processo, de acordo com a demanda, isto é, o material somente é
processado em uma operação se o mesmo é requerido em uma operação
subsequente do processo. Diferentemente da abordagem tradicional, onde os
sistemas "empurram" a produção desde a compra de matéria-prima e
componentes até os estoques de produtos acabados.
·
O sistema JIT é um sistema ativo, que
incentiva o questionamento e a contínua melhoria do processo, não aceitando
problemas tais como : peças defeituosas e quebra de máquinas.
- A
redução de estoques é um dos principais objetivos da filosofia JIT, pelo
fato dos mesmos além de representarem altos investimentos de capital e
ocuparem espaço, acobertam ineficiências do processo produtivo, tais como
problemas de qualidade, alto tempo de preparação de máquina para troca de
produtos e falta de confiabilidade nos equipamentos.
- As
previsões de venda servem apenas para dimensionar o sistema produtivo,
pois a programação é feita pela própria estrutura de produção, em função
da demanda; diferentemente do sistema convencional, onde as previsões de
venda servem tanto para dimensionar o sistema produtivo quanto para
programar a produção propriamente dita.
- O
layout do processo de produção é celular, dividindo-se os componentes
produzidos em famílias com determinados roteiros de produção e formas
similares; dessa forma pode-se reduzir o tempo de movimentação das partes
componentes desse produto e o tempo gasto com a preparação de
equipamentos.
- O
sistema JIT não considera erros como inevitáveis, e sim estabelece como
meta eliminá-los, através do aprimoramento contínuo em todos os aspectos
da empresa, desde o projeto do produto até o desempenho operacional do
processo.
- A
aplicação da filosofia JIT requer obrigatoriamente a participação e o
envolvimento da mão-de-obra, no sentido de viabilizar o processo de
aperfeiçoamento contínuo, procurando identificar e solucionar os
problemas. Sendo assim, o sistema JIT impõe um novo papel para a
mão-de-obra, passando esta a possuir uma responsabilidade muito maior na
qualidade final do produto ou serviço da empresa, pois passa a ser função
da mão-de-obra controlar a qualidade, fazer a manutenção preventiva e
regular das máquinas, participarem diretamente do processo de programação
e controle das atividades desenvolvidas pelas células de fabricação.
- Na
filosofia JIT, a organização e a limpeza são fundamentais para o sucesso
de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos
problemas, a redução de desperdícios, o controle e o aprimoramento da
qualidade e a motivação dos trabalhadores.
- A
filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção e não na
maximização da utilização da capacidade. Adotando o princípio de
"puxar" a produção a partir da demanda, garante que os
equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessários.
PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Em
um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário
formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos
necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos
físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito
da administração da produção, este processo é realizado pela função de
Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Zacarelli
(1979), denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-o
como " ... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam
comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos
da empresa".
Para
Burbridge (1988),"o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada
dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos
específicos, para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985),"o
objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do sistema
de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e
chão-de-fábrica".
Na
visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo
produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e
ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de
forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com
lucros".
Para
atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do
sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as áreas e as informações
fornecidas ao PCP.
Sendo
assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura
administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo
para à integração da produção.
Seguem observações de estudiosos sobre
o PCP:
Russomano (1995) considera o PCP um
elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes
exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos,
entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência
nos sistemas de PCP.
Zacarelli (1979) afirma que
dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas de Planejamento e Controle
da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são:
tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas
administrativas.
No entanto, independente do sistema de
manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP
deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos
objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas
numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada
pelo sistema de manufatura (Martins / 1993).
A figura 3 ilustra as atividades de PCP
mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma
hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders
e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para não
se incorrer em sub-otimização. É possível estabelecer três níveis hierárquicos
para o PCP :
- Nível
Estratégico (longo prazo);
- Nível Tático
(médio prazo);
- Nível
Operacional (curto prazo)
As
análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da
maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em
indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo
formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o
estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.
As previsões de demanda podem ser
classificadas em : longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Curto prazo: estão relacionadas com a
Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque.
Médio prazo: o horizonte de
planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como:
Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas
previsões.
Longo prazo: o horizonte de
planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais, ou seja, auxilia
as decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações
na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc.
Previsões de demanda podem se basear em
dados referentes ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em
julgamentos de uma ou mais pessoas (predição).
Um bom sistema de previsão deve ter boa
acuidade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às
mudanças.
As
empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de
demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta
administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários
( equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em
estoque ) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.
Elabora-se
com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produção,
cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção,
dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano
Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade
industrial. O planejamento é feito em
termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são
definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente
especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes.
O
Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura
global apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produção,
desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura
no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá
ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de
planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que quanto menor for o
horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.
Resende
(1989) lembra que quando existem diversas combinações de componentes para se
obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em produtos de
níveis intermediários.
Para
Higgins & Browne (1992), o PMP é um elemento fundamental na
compatibilização dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing.
É a
atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de
materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas
da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações
vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de
fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser
fabricados e comprados.
O
planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques.
Os tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos
acabados.
Os
estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem
transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança.
Por isso, a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um
sistema de manufatura.
O
Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os
investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e
produção da indústria.
Planejamento e Controle da
Capacidade
É a
atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho
para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá
capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma
determinada demanda de produtos ou serviços. O Planejamento da Capacidade
fornece informações que possibilitam: a viabilidade de planejamento de
materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos;
identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar
prazos viáveis para futuras encomendas.
O
Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção
executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de
curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os índices de
eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os
níveis planejados, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do
sistema de manufatura.
Programação da Produção
A
atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas,
ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse
de informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas,
operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade
das ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos
centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP. Os objetivos da
programação e seqüenciamento da produção são:
- Aumentar a
utilização dos recursos;
- Reduzir o
estoque em processo;
- Reduzir os
atrasos no término dos trabalhos
A
programação da produção acontece em três níveis:
·
Programação no nível de planejamento da
produção - é realizada na elaboração do PMP, quando se procura encontrar as
quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de
tempo sucessivos.
·
Programação no nível de Emissão de Ordens -
acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determinam, com
base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de
término de fabricação e chegada de fornecimento externo.
·
Programação no nível de Liberação da
Produção - determina para cada ordem de fabricação, quando é necessário iniciar
a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas.
Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o
qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os tempos
de movimentação e espera existentes entre cada operação.
Tem
como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a
finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade
de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como:
quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado
e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significativo
ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve acionar as atividades de PMP e
Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a
atividade de Programação da Produção para reprogramação necessária.
Sistemas Utilizados no PCP
As
atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser
implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três
sistemas:
A
opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de
forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do
gerenciamento produtivo nos últimos anos. A seguir, são relatados os conceitos
e as principais características dos sistemas de produção acima mencionados.
O
sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento
das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de
executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de
materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades
das ordens de compra e fabricação.
O
sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos
por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas
categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo
assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve
ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem
o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo
ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser
estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes
que serão necessários para se produzir um determinado produto.
A
partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível
calcular \precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como
também é possível calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista
de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e ordens a
chegar).
OBS:
Os dados de entrada devem ser
verificados e validados, pois a entrada de informações erradas resultará em
ordens de fabricação e compra inválidos. O mesmo procedimento deve ser feito
com relação à lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no
chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em precedência entre as partes
componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas de materiais
resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto
nas datas.
Os
benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo de estoque; melhoria da
eficiência da emissão e da programação; redução dos custos operacionais e
aumento da eficiência da fábrica.
O
fluxo de informações de entrada e saída de um sistema de MRP está ilustrado na
figura 4.
Atenção:
Algumas razões para que ocorram falhas
na implementação de um sistema MRP: o MRP ser visto como um sistema único, ou
seja, o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentação; afirmar
que o MRP se adéqua a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP é uma
tecnologia acabada.
Com
a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de um sistema MRP, é
necessário entre outros fatores: realizar uma adequação do MRP ao sistema de
manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerência; treinamento dos
empregados.
O
sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" -
Planejamento dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do
sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao
planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos
materiais.
O
MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos
de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de
produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao
nível do planejamento de componentes e máquinas específicas.
O
sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da
produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de
forma modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e
números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são:
- Módulo de
planejamento da produção (production planning)
Este
módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de
estoques e produção período-a-período. Devido a agregação e quantidade de dados
detalhados, é usado para um planejamento de longo prazo.
- Módulo de
planejamento mestre da produção (master production schedule ou MPS)
Este
módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de
produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto
aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem
produzidas e níveis de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada rough-cut
capacity planning, é possível determinar a viabilidade dos planos de
produção quanto a capacidade de produção.
- Módulo de
cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning
ou MRP)
A
partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades
de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com
o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques.
- Módulo de
cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou
CRP)
O
módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade
necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade
ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo
da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidade
calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos).
Com base nestas informações, um novo MPS será confeccionado ou algumas
prioridades serão mudadas.
- Módulo de
controle de fábrica (shop floor control ou SFC)
O
módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das ordens de fabricação nos
centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O SFC
busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do
andamento da produção para os demais módulos do MRP II.
Os módulos principais relacionam-se,
possibilitando um circuito fechado de informações, como está ilustrado na
figura 5 abaixo.
Algumas
das principais características do sistema MRP II:
- É
um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que pode
influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não
criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da
mão-de-obra na resolução de problemas.
- O
MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não
considera as restrições de capacidade dos recursos.
- Os
lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados
fixos para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, os
lead times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os
dados usados podem perder à validade.
- O
MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da
frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data
mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a
fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.
As
críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito: a sua
complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível
de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade
infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da
mão-de-obra no processo.
No
entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais
pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um
sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de
informações para os diversos setores da empresa.
Seguem
abaixo, alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha
uma implementação bem sucedida de um sistema MRP II:
- Possuir uma
clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir
seu desempenho;
- Ter um intenso
programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento
do sistema;
- Ter uma base de
dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos,
registros de estoques e lead times.
A
escolha pelas organizações por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinação
deles) constitui-se em uma importante decisão, que deve estar de acordo com as
necessidades estratégicas da organização. É importante que a empresa tenha uma
visão muito clara do negócio em que está envolvida e qual é o seu foco de
atuação, pois existe uma grande variedade de objetivos e políticas de
marketing. Estas variedades refletem as diferenças entre os vários segmentos de
mercado, que podem incluir: diferentes necessidades quanto aos tipos de
produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes;
frequência de mudanças no projeto do produto; e introdução de novos produtos.
Os
diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes níveis de desempenho
nos diferentes critérios competitivos, que são influenciados pelo sistema de
manufatura; o que evidencia a importância da escolha do sistema de produção
para a estratégia da empresa. A escolha do Sistema de Administração da
Produção, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos
que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratégia
global da organização e coerente uma em relação à outra.
Existem
algumas variáveis que devem servir de referência ao se escolher um sistema de
PCP. Estas variáveis são: variedade de produtos; complexidade dos roteiros;
introdução de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos
lead-times; nível de controle; centralização na tomada de decisões;
favorecimento de melhoria contínua e simplicidade do sistema. Deve-se observar
que qualquer análise em termos de adequação ou não de um sistema de PCP a um
determinado sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial,
mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organização.
